Çalışanlar sadece çok çalıştıkları zamanlarda değil, ilham aldıkları zamanlarda da çalıştıkları şirketler için fark yaratırlar. Bu ilhamı alan ve çevresine yansıtan çalışanlar çok daha üretkendir ve çevresindekilere de daha fazla çaba göstermeleri için ilham verirler.
Harvard Business Review’ın Economist Intelligence Unit ile yaptığı işveren anketlerinde, katılımcıların yarısından azı liderlerinin ilham verici olduğunu veya çalışanlara da bunu motive edici bir biçimde yansıttığını söylüyor.
Bir lideri ilham verici kılan detayları anlamak için Bain & Company, 2.000 kişilik bir araştırma yaptı. Araştırma sonuçlarında ilhamın da tek başına yeterli olmadığı ortaya çıktı. Araştırmaya göre en ilham verici liderler, bireyleri ve takımları cesur görevler üstlenmeye motive etmek için benzersiz güç kombinasyonlarını kullananlar ve onları sonuçlardan sorumlu tutanlar olarak belirlendi. Bu liderler komuta ve kontrol ile değil, güçlendirme ve motivasyon yoluyla daha yüksek performansı sağlıyorlar. İşte diğer bulgulardan bazıları:
Sadece bir gerçek “ilham verici” özniteliğe ihtiyacınız var.
Yapılan araştırmada çalışanlara yöneticileriyle ilgili neyin ilham verdiği soruldu. Bu soru, üç farklı alanda liderleri ilham verici kılan 33 özelliğin bir listesini ortaya koydu. Bu üç alan şu şekilde: İç kaynakları geliştirmek, başkalarıyla bağlantı kurmak ve bir takıma liderlik etmek.
Stres toleransı, kendine saygı ve iyimserlik liderlerin iç kaynakları geliştirmelerine yardımcı olur. Canlılık, alçakgönüllülük ve empati liderlerin bağlantılarına yardımcı olur. Açıklık, bencillik ve sorumluluk, tonu belirlemelerine yardımcı olur. Vizyon, odaklılık ve sponsorluk gibi konular ise liderlik etmelerine yardımcı olur. İlham veren insanların inanılmaz derecede farklı olduğunu gördük. Bununla ilgili evrensel bir arketip yok. Bu bulgunun bir sonucu, herkesin güçlü yönlerine odaklanarak ilham verici bir lider olabilmesidir.
Birçok farklı özelliğin liderlerin ilham verici kıldığı araştırma sonucunda keşfedilmiş olmasına rağmen, ilham veren bir lider olma şansınızı ikiye katlamak için bunlardan sadece birine ihtiyacınız olduğu da görülüyor. Ama yine de araştırmaya katılanların diğerlerinden daha önemli olduğunu belirttiği bir özellik var: merkezlenmişlik (centeredness). Bu, liderlerin stres altında sakin kalmasını, empati kurmasını, derinlemesine dinlenmesini ve stabil kalmasını sağlayan bir dikkat durumu.
Temel gücünüzün, kuruluşunuzun değer yaratma biçimiyle eşleşmesi gerekiyor.
Mükemmel performans elde etmek için, şirketlerin benzersiz bağlamlarını, stratejilerini, iş modellerini ve kültürlerini yansıtan bir liderlik profiline ihtiyaçları vardır. Her şirket, kazanmak için kendisini rekabette daha iyi kılan özel yetenekleri vurgulamalıdır.
Bu araştırmada aynı şeyin liderler için de geçerli olduğu görülüyor: ilham veren liderler çok yönlü değil, sivri olmalılar ve bu sivrilik, şirketin değer yaratma şekliyle alakalı olmalı. Bu “sivri” liderler, şirketlerinin rekabet avantajını destekleyen özel yeteneklerini kullanarak yüksek performans elde ederler.
Çalışanlarınızın bunu yapmasını istiyorsanız farklı davranmalısınız.
Liderlerin her türlü duruma yeni çalışma yöntemleri geliştirmeleri gerekiyor. Bu araştırmada hem insanlara ilham veren hem de sonuç üreten liderlerin, çalışanların kültürü zayıflatan rutinlerinden ayrılmalarına yardımcı olmak için yerleşik davranışları yapısal olarak bozmanın yollarını keşfettiği de görülüyor.
İlham verici liderler, bir performans kültürünü ilham verici olabilecek bir şekilde güçlendirmek için radikal adımlar atarlar ve bunu dikkatli bir şekilde yaparlar. İşte buna dair birkaç örnek:
Paul O’Neill 1987’de Alcoa’nın CEO’su olduğunda, şirketin işyeri güvenliği üzerine yoğunlaştırması gerektiğini biliyordu. Hedefe olan bağlılığını göstermek için, tüm güvenlik olaylarından 24 saat içinde haberdar olunmasını istedi. Alcoa’da bu sayede işçi yaralanmaları oranını ABD ortalamasının % 5’ine kadar düştü.
Howard Schultz, yaklaşık sekiz yıllık bir aradan sonra Starbucks’a CEO olarak döndüğünde, Starbucks’ın benzersiz müşteri odaklı kahve deneyiminin artık arka koltukta olduğunu fark etti. Ön koltukta hem verimlilik hem de büyüme arayışı içinde uygulanan otomasyon ve çeşitlendirme vardı. Schultz, şirketin yönünü değiştirmek için hızlıca harekete geçti; espresso yapma sanatındaki baristaları yeniden eğitmek için 26 Şubat 2008’de üç saat boyunca 7.100 ABD mağazasını kapattı.
Alan Mulally 2006’da Ford’a döndüğünde, şirketin çalışma şeklini değiştirmek için cesurca adımlar attı. Çok görünür bir anda Mark Fields’i bir yönetici toplantısında başarısızlığa uğradığını kabul ettiği için alkışladı. Bu, Ford’un tarihinde ve şirket kültüründe duyulmamış bir şeydi ve şirkette yeni bir kültür için gereken açık ve dürüst iletişimin tonunu belirledi.
Bunlar, hem performans hem de ilham üretmeleri ile ünlü liderlerin sadece basit gibi görünen davranışları olsa da, ilham verici liderliğin nasıl göründüğü ile ilgili bizlere bir pencere açıyorlar.
Doğu felsefesinde şöyle bir söz var:
“Var oluş şeklini değiştirmek istiyorsan, yapma şeklini de değiştirmelisin.”
Bu söz aslında HBR’ın araştırmasında öğrendiklerimizle eşleşiyor. Liderler sadece farklı şeyler yaparak değişebilirler. Ne kadar sıklıkla yeni bir davranış sergilerlerse, o kadar çabuk yeni bir lider, dahası ilham verici bir lider olurlar. Bireysel ilhamın çalışanın isteğe bağlı enerjisine açılan bir kapı olduğunu ve bunun sonucunda insan sermayenizden yararlanmanız açısından kritik öneme sahip olduğunu unutmayın.
