Direktörler, CEO’lar ve Kıdemli Yöneticilerle yapılan bir anket sonucunda dijital dönüşümün şirketlerin 2019’daki en büyük endişe kaynağı olduğu tespit edildi. Buna rağmen yine 2019’da atılan dijital dönüşüm hamlelerinin %70’inin başarısızlıkla sonuçlandığı verilerden elde edilen çıktılar arasında yer alıyor. Geçtiğimiz sene dijital dönüşüme harcanan 1.3 trilyon doların tamı tamına 900 milyar doları çöpe atıldı. Peki, neden bazı dijital dönüşüm hamleleri başarılı olurken diğerleri başarısızlığa uğradı?
Aslında dijital teknolojilerin birçoğu verimliliği artırmak ve müşterilere yakınlaşmak için farklı olanaklar yaratmak üzere süreçlere dahil edilir. Ancak eğer üzerinde çalışılacak ve dönüşüme dahil edilecek olan süreçlerin bir parçası olan insanlar ve müşteriler değişim için gerekli düşünce setine sahip değillerse ve organizasyonel süreçler belirli noktalarda kusurluysa dijital dönüşüm uygulamaları mevcut sorunları ortadan kaldırmak bir yana, bu sorunların daha da büyümesine neden olacaktır.
Ders 1
Herhangi bir süreç değişikliğine ya da dijital dönüşüm teklifine yatırım yapılmadan önce bütüncül iş stratejisinin belirlenmesi gerekir.
Genellikle dijital teknolojileri kullanarak örgütsel performanslarını arttırmayı hedefleyen liderlerin akıllarında dijital dönüşüme dair belirli birkaç fikir olduğunu biliyoruz. Bir lidere göre bir şirket makine öğrenmesi stratejisine ihtiyaç duyuyor olabilir. Yalnızca bu ihtiyaca odaklanarak gerçekleştirilmeye çalışılan dijital dönüşümün başarısız olacağı aşikardır. Dijital dönüşüm, daha kapsayıcı ve bütüncül iş stratejileri tarafından yönlendirilmelidir.
Hong Kong merkezli uluslararası tedarik şirketi Li & Fung’taki liderler, mobil uygulamaların önemli olduğu bir pazara hizmet vermek için üç yıllık bütüncül bir strateji geliştirdiler. Dikkatlerini üç ana konuya vermeyi seçtiler: hız, yenilik ve dijitalleşme. Basit olarak Li & Fung gerçekleştirmeyi hedeflediği dijital dönüşüm ile üretim sürelerini azaltmaya, pazara girme hızını arttırmaya ve küresel tedarik zincirindeki veri kullanımını iyileştirmeye çalıştı. Somut hedefler belirlendikten sonra, şirket hangi dijital araçları kullanacağına karar verdi. Li & Fung pazara hız kazandırmak için sanal tasarım teknolojisini benimsedi ve tasarımdan numuneye kadar geçen süreyi %50 oranında azalttı. Li & Fung ayrıca tedarikçilere üretim verimliliklerini artırmak için gerçek zamanlı veri izleme yönetim sistemlerini kurmalarına ve müşteriler ile satıcılardan gelen bilgileri entegre eden dijital bir platform olan Total Sourcing’i geliştirmelerine yardımcı oldu.
Ders 2
Organizasyonunuzun içindeki insanların gücünden faydalanın.
Dönüşüm gerçekleştirmeye çalışan kuruluşlar sık sık “en iyi uygulamalar” adında herkese uyan çözümleri uygulama eğiliminde olan bir dış danışmanlar ordusunu da beraberlerinde getirirler. Aslında kuruluşlar için asıl danışmanlar, günlük iş faaliyetlerinde neyin işe yarayıp neyin yaramadığını bilen personelleridir.
Kaliforniya’da bulunan Santa Clara County’nin dijital dönüşüm çalışmaları bu anlamda iyi bir örnek teşkil ediyor. Santa Clara Country Planlama ve Geliştirme Departmanı, verimlilik artışı ve müşteri deneyiminin iyileştirilmesi amacıyla iş akışlarında yeniden bir yapılanmaya girmişti. Başlangıçta dışarıdan getirilen danışmanlar, diğer kuruluşlarda yaptıkları çalışmalara dayanarak Santa Clara Country için birtakım dönüşüm önerilerinde bulunmuşlardı. Ancak yıllardır kurum bünyesinde çalışan Santa Clara Country personeli, vatandaşlarla olan etkileşimlerine dayanarak oluşturulacak olan daha bütünleşik bir sürecin vatandaşlar tarafından daha iyi karşılanacağını biliyorlardı. Bunu göz önünde bulunduran uzmanlar, iş akışlarını yeniden tasarlarken yeni araçları, süreçleri, şemaları ve kilit unsurları büyük ölçüde personellerinden aldıkları içgörülere göre uyarladılar. Çoğu zaman yeni teknolojilerin kurumlarla olan adaptasyon süreci, teknolojideki temel kusurlardan dolayı değil, içeriden öğrenilen bilgilerin göz ardı edilmesinden dolayı başarısız olabilir.
Ders 3
Dışardan içeriye doğru bir müşteri deneyimi tasarlamak dijital dönüşümü başarılı kılar.
Liderler genellikle tek bir araç veya uygulamanın dijital dönüşümle süreçlere dahil edilmesinin tek başına başarı yaratacağını umarlar. Kurum, bugüne kadar edindiği tecrübeyi dikkate alarak süreçlerinde yapacağı küçük çaplı değişikliklerin dijital dönüşümün ilk adımları için yeterli olduğunu görebilir. Bu süreçlerin nerede ve nasıl değiştirileceğini bilmenin tek yolu ise müşterilerden kapsamlı ve derinlemesine girdi elde etmektir.
Santa Clara İlçesi Planlama ve Geliştirme Departmanı personeli, her müşteriden kurumun güçlü ve zayıf yönlerini tanımlamalarını istedikleri doksandan fazla bireysel görüşme gerçekleştirdiler. Ayrıca kurum, çeşitli temsilcilerden kendi ihtiyaçlarını ve önceliklerini belirleme ve bölümün performansını derecelendirme isteğinde bulundukları odak grupları oluşturdular. Kurum daha sonra elde edilen çıktıları kendi dijital dönüşümlerine dahil ederek departmandaki süreçlerin aşamalara ayrılarak müşteri portalının müşterilerden alınan kapsamlı girdilerle değiştirilmesini sağladı.
Ders 4
Çalışanların ikame edilmekten korktuklarını bilin.
Çalışanlar dijital dönüşümün işlerini tehdit edebileceğini algıladıklarında, bilinçli ya da bilinçsiz olarak gerçekleştirilmeye çalışılan değişikliklere direnç gösterebilirler. Yürütülen süreç sonunda dijital dönüşümün etkisiz olduğu ortaya çıkarsa, yönetimin nihayetinde çabayı bırakacağını ve işlerinin kendilerinde kalacağını varsayarlar. Liderlerin, çalışanların bu korkularını tanıması ve dijital dönüşüm sürecinin çalışanların gelecek beklentilerine uyacak şekilde onların uzmanlıklarını yükseltmeleri için bir fırsat olduğunu vurgulamaları kritik öneme sahiptir.
Rapid Transformation firmasının genel müdürü olan ve Stanford University Yönetim Bilimleri ve Mühendislik Bölümünde ders veren Behnam Tabrizi, dijital dönüşüm süreçleri boyunca birden fazla kuruluştan yirmi binin üzerinde çalışanı koordine etmiştir. Tabrizi çalışmalarında tüm çalışanlardan, kendi kuruluşlarına sağladıkları benzersiz katkılarının neler olduğunu incelemelerini, daha sonra katkılarını dijital dönüşüm sürecinin bileşenlerine bağlamalarını ister ve eğer isterlerse yarattıkları bu süreçlerden sorumlu olabileceklerini belirtir. Bu, çalışanlara dijital dönüşümün nasıl gelişeceğini kontrol etme imkanı tanır ve yeni teknolojileri çalışanların yaptıkları işlerde daha da iyi olmaları için bir araç olarak görmelerini kolaylaştırır.
Ders 5
Girişimcilik kültürünü şirket içine adapte edin.
Dijital dönüşüm süreci, doğası gereği belirsizdir. Bu süreçte bazen değişikliklerin geçici olarak gerçekleştirilmesi, kararların hızlı bir şekilde alınması ve organizasyonun her departmandan grupların sürece dahil olması gerekir. Böyle bir ortamda geleneksel hiyerarşiler hızlı karar alma ve uygulama aşamalarının önünde büyük bir engel oluşturabilir. Girişimciler ise hızlı karar verme ve hızlı prototip geliştirme özellikleri ile efektif süreçler yürütürler. Kuruluşun geri kalanından bir şekilde ayrı tutulan düz bir örgütsel yapı benimsemek dijital dönüşüm süreçleri için atılabilecek en iyi adım olacaktır.
Li & Fung ile birlikte çalışan Tabrizi, farklı ofislerde altı fonksiyonel ekip oluşturulmasına yardımcı oldu. Bu ekipler, dijital dönüşümün farklı aşamalarına öncülük ettiler. Söz konusu ekiplerin düz ve girişimci yapısı, hızlı bir şekilde hareket etmelerini ve sağlıklı girdiler elde etmelerini sağladı.
Sonuç olarak; dijital dönüşümde hangi dijital araçların nasıl kullanılacağına karar vermeden önce şirket içi kültürü ve süreçleri değiştirmeye odaklanmalı, teknoloji ile kurulacak başarılı bir kültürel ilişki amaçlanmalıdır.
