Yöneticiler İçin Kurum Kültürünün 6 İlkesi | İnfoloji

Yöneticiler İçin Kurum Kültürünün 6 İlkesi

Bir CEO’nun, yönetim danışmanının veya liderlik gurusunun kurum kültürünün değiştirilmesi gerektiği ile ilgili konuşmasını ne sıklıkla duydunuz? Ve bununla ilgili ne kadar iyi ve uzun vadeli iyileştirmeler gördünüz?

Sorduğumuz bu iki sorunun cevabı “nadiren” ise, bu şaşırtıcı bir durum değildir. Hızlı, toptan kültür değişiminin mümkün olduğuna hatta istenebileceğine inanmak oldukça güç. Sonuçta, bir işletmenin kültürü ve temel kişiliği; çalışanlarının nasıl etkileştiği ve iş yaptıklarıdır. En kullanışlı ve basit tanımı da şöyle yapabiliriz: “Kültür, işlerin nasıl yapıldığını belirleyen ve sürekliliği olan bir davranış şeklidir.”

İçgüdüsel olarak tekrarlayan alışkanlıklar ve duygusal tepkilerden oluşan kültür, kopyalanamaz veya kolayca benimsenemez. Bir kültürü değiştirmeye yönelik olan çabalar, insanları nadiren etkileyebilir. Ofisler, yeni değerlerin yazıldığı afişlerle donatılabilir veya maillerle sürekli hatırlatmalar yapılabilir fakat, insanların rahat ettikleri alışkanlıklarını terk etmeleri kolay olmayacaktır.

Fakat bu zorluk; liderleri kurum kültürünü kaldıraç olarak kullanmaktan alıkoymamalıdır. Bir yapının tamamı değiştirilmeyebilir fakat kullanışlı olan çarkların bir kısmı yeniden hizaya getirilebilir. Çözümün adı; mevcut kültürünüzdeki duygusal güçlerin bazılarını kullanarak farklılaşamayacağınız şeylerden faydalanmak.

Kültür, bir kurumda ancak üç farklı boyutta uygulanabildiğinde uyumlu hale getirilebilir:

  • Sembolik hatırlatıcılar (tamamen görünür olan davranış ve uygulamalar)
  • Mihenk taşı olan davranışlar (diğer davranışları tetikleyen ve hem görünür hem de görünmez olan ve yinelenen davranışlar)
  • Yaygın zihniyet (yaygın olarak paylaşılan ama görünmez olan tutum ve davranışlar)

Davranışlar, gerçek değişimin en güçlü belirleyicisidir. İnsanların gerçekte yaptıkları, ne söylediklerinden veya inandıklarından daha önemlidir. Bu nedenle kurum kültüründen daha olumlu etkiler elde etmek için, en kritik davranışları değiştirmeye çalışmalısınız. Bu değişimi, zihniyet takip edecektir. Değişen davranış kalıpları ve zihniyet kurum kültürünün yeniden yapılanması için zamanla daha iyi sonuçlar verecektir.

“Eğer kültürü değiştirmek çok zorsa neden denemek için uğraşmalıyız?” diye soruyor olabilirsiniz. Çünkü, bir işletmenin mevcut kültürü birçok duygusal enerji ve etki barındırır. Bu enerji ve etki, kurum içinde aidiyet ve özveri duygusu uyandırdığı için stratejik ve operasyonel zorunlulukları büyük ölçüde hızlandırabilir. Olumlu kurum kültürü ve stratejik öncelikler uyumlu olduğunda; şirketlerin rekabet avantajı kazanmasını hızlandırır veya kaybedilen avantajları yeniden kazandırır.

Araştırmalar; kültürel değişimi sağlayan özel stratejileri kullanan işletmelerin, sürdürülebilir bir değişim yaşama olasılıklarının daha yüksek olduğunu göstermektedir. Bu özel stratejilerden kasıt; davranışları etkilemek için gayri resmi duygusal yaklaşımların uygulanmasıdır. Strateji & PwC’nin Küresel Kültür ve Değişim Yönetimi Araştırması; kültür unsurlarını bilinçli olarak kullanan işletmelerin yüzde 70’inin, örgütsel gurur ve duygusal bağlılıkta olumlu bir değişim sağladığını gösteriyor.

Kaynak: Katzenbach Merkezi

Aşağıdaki ilkeleri benimseyerek kurum kültürü sayesinde finansal ve operasyonel başarı şansınızı arttırabilirsiniz.

1. Mevcut kültürel durumunuzu kabul edin ve bununla birlikte çalışın:

Yerleşmiş kültürler basit değişikliklerle veya büyük gözden geçirme çabalarıyla bile kolayca değiştirilemez. Mevcut kültürünüz, bir dereceye kadar işletmelere doğal avantajlar sağlarken fren yapabilen bileşenler de içerir. Daha önce hiç kötü olmayan ya da çok iyi olan bir kültür görülmemiştir. Bu nedenle; kültürünüzle etkili bir şekilde çalışmak için onu anlamak, hangi özelliklerin üstün ve tutarlı olduğunu tespit etmek ve bu özelliklerin hangi koşullar altında avantaj ve dezavantaj sağlayacağını bilmek zorundasınız.

2. Önce davranışları değiştirin ardından zihniyetinizi değiştirin:

Davranışsal değişimin, zihinsel değişimleri izlediği yaygın bir görüştür. Bu nedenle işletmeler, değerlerini çalışanlarına bildirerek ve onları parlak broşürlere koyarak genellikle zihinleri ve sonucunda davranışları değiştirmeye çalışırlar. Kültür gerçekte, söylemekten ziyade daha çok eylemden ibarettir. Tamamen hiyerarşik olarak aşağıya doğru mesajlaşmak, eğitim ve gelişim programları aracılığıyla bir kültürü değiştirmeye çalışmak ve tanımlanabilir değerler belirlemek insanların inançlarını ve davranışlarını nadiren değiştirir. Aslında, sinir siteminin davranış ve öğrenme ile ilişkisini inceleyen nörobilim araştırması, insanların tekrar düşünmek yerine mevcut inançlarına yöneldiklerini göstermektedir. Bu nedenle; somut, uygulanabilen, tekrarlanabilen, gözlemlenebilen ve ölçülebilen anahtar davranışlardaki değişiklikler kültür değişimine başlamak için iyi bir adımdır.

Bazı işletmelerde gözlenen iyi davranış değişiklikleri genelde; yetkilendirme (kararlar için gereken onay sürecinin daraltılması), iş birliği (çalışanlar arasındaki ortak projeler için kolay yolların sağlanması), kişiler arasındaki ilişkiler (sorunları çözmek için karşılıklı saygı ortamının oluşturulması) gibi uygulamalarla görülmektedir.

Örnek olarak; bir inşaat firması, şantiye koşullarını daha güvenli hale getirmeye çalışırken işçileri, sonuçlarla tehdit eden tabelalar yerine, basit bir davranışa odaklandı: temizlik. Firma, bir çöp arabası temin etti. Bir ekip olarak çöp toplamak, çalışanların işyerinde daha fazla gurur duymasını sağladı ve bu da çalışanlar için güven ortamı yaratarak daha fazla iletişim kurmalarını sağladı. Sonuç olarak değişen bir davranış, genel zihniyeti de değiştirdi.

3. Kritik davranışlara odaklanın:

Geleneksel bilgelik kapsamlı bir yaklaşımı savunur; herkes, mükemmel olmayan her şeyi değiştirmelidir! Ancak, şirketler, davranışları değiştirme konusunda titiz davranmalıdır.

Önemli olan; önemli sayıda insan tarafından uygulamaya konulduğunda büyük etkisi olacak, az sayıda önemli davranış olan “kritik az” dediğimiz konuya odaklanmaktır. Şirket genelinde, çalışanların iş performansını olumlu yönde etkileyen; toplantılar, müşterilerle iletişim gibi unsurların şirket stratejisiyle uyumlu olduğundan emin olun. Ayrıca, çalışanların bu şeyleri yapmak konusunda kendilerini iyi hissetmelerini sağlayın, böylece duygusal bağlılığa dokunursunuz. Sonra bu kritik davranışları, insanların her gün alabileceği basit, pratik adımlara dönüştürün. Ardından, bu davranışlar için hazırlanmış, yeni davranışlara güçlü bir şekilde cevap verecek, bunları uygulayacak ve yayabilecek olan çalışma gruplarını seçin.

Bir bankacılık şirketinde hızlı inorganik büyüme, farklı birimlerde ve coğrafyalarda farklı çalışma biçimlerine yol açmıştır. Ekip oluşturma, müşteri çıktıları ve sinerji yaratma becerisine odaklanmak için yönetim kurulu ve CEO, kültür öncülüğündeki bir evrim programı başlattı. Sadece üç kritik davranışı hedeflediler: müşterileri memnun etmek, kıdemlere göre performansı değerlendirmek ve birbirini desteklemek için ekstra adımlar atmak. Daha sonra bu üç genel davranışı şirketin her bir kısmı için standartlaştırdılar. Kıdemli liderler, bu üç yeni davranışı açık bir şekilde modelleyen rol modelleri olarak hareket ettiler. Şirket ayrıca bu yeni davranışları eyleme geçirebilecek, müşteriyle yüz yüze iletişime geçen çalışanları etkili ve açık bir şekilde tanımladı. Sonunda yönetim kurulu, her üç davranış için de insanların olağanüstü çaba sarf ettiğine şahit oldu.

4. Gerçek gayri resmi liderleri görevlendirin:

Resmi bir pozisyonun sağladığı yetki, liderlik ile karıştırılmamalıdır. Liderlik, organizasyon şemasındaki başlık veya pozisyona bakılmaksızın gayri resmi olarak kullanılan ve gösterilen doğal bir özelliktir. Her kurumda bulunabilirler fakat baskın yönetim ve hiyerarşik düzende sıklıkla gözden kaçarlar.

Bu tür liderleri; kurumların e-posta istatistiklerini ve toplantı kayıtlarını analiz ederek, iç sosyal ilişkileri tespit eden mülakatlar, anketler ve örgütsel ağ analizi gibi araçlarla tanımlamak mümkündür. Bu liderler bir kez belirlendiğinde, işletme içindeki davranışları etkileyebilecek güçlü müttefikleriniz olabilirler.

Büyük bir petrol şirketinde, Osama adındaki gayri resmi bir lider “turbo-iş birlikçi” olarak biliniyordu. Rolü gereği çok az resmi yetkisi vardı. Ancak rafineride çalışmaya başladığında, tesisteki mühendisler, bakım teknisyenleri ve operatörlerle vakit geçirerek notlar aldı. Sonuç olarak herkesi tanıdı ve disiplinler arası ilişkiler geliştirdi. Birisi yerin gerçekte nasıl çalıştığını öğrenmek istediğinde, Osama ile konuşurdu. Şirket, tesis güvenilirliğini geliştirmek için daha fazla iş birliğini amaçlayan dostluk programı oluşturduğunda, bunun merkezinde Osama’ya ihtiyaç olduğunu biliyordu.

Bu tür resmi olmayan liderleri tanımlamak, etkilemek ve beslemek, şirketlerin yeteneklerini ve şirketin dönüşüm çabalarını ilerletmelerine olanak tanır.

5. Resmi liderlerinizin merkezden uzak durmasına izin vermeyin:

Kültür, çoğu işletmede insan kaynakları profesyonellerinin ellerine bırakılır. Ancak, resmi liderler yani yöneticiler, işletmenin her alanında istenen davranışlarını korumak, desteklemek, kültürel uyumu güçlendirmek açısından kritik öneme sahiptir. Yöneticilerin duygusal bağlılığı diğerlerinin izlemesi gereken yolu belirler. Eğer çalışanlar, bir işletmenin ilan ettiği kültür ile yöneticilerin benimsediği kültür arasında bir kopukluk görürlerse, benimsetilmeye çalışılan kültürden hızla ayrılırlar. En üst pozisyondaki insanlar görmek istedikleri değişimi göstermek zorundalar.

6. İş hedefleriyle davranışları şekillendirin:

İnsanlar; duygular, motivasyonlar ve değerler ile ilgili konuştuklarında genellikle soyutlamalara yer verirler. Çok fazla kişi kültür ve iyi insan olmak gibi soyutlamalardan kaçınır. Bu kaçınmayı engellemek için kültürel değişimlerin daha iyi performansa ve daha iyi finansal durumlara yol açtığına dair somut örnekler verin.  İş performansını iyileştirmek için özel olarak tasarlanmış davranışları seçin ve zamanla bunu ölçün.

Bir petrol şirketinin endüstriyel bir tesiste bakım maliyetlerini azaltma çabası, böyle bir yaklaşımın önemini vurgulamaktadır. Kritik birkaç davranış, güçlendirmeyi ve iyi karar vermeyi içermiştir. Bir şirket, maliyetleri işçilere göstermek için çeşitli makine parçalarına fiyat etiketleri koydu. Bu ipuçları, ekipmanın onarılıp değiştirilmeyeceğine dair kararlarla ilgili davranışsal değişikliklere ilham kaynağı olmuştur. İşçiler ve yöneticiler, yerini değiştirmek yerine pahalı ekipmanı sabitlemeyi önermeye başladılar. Davranışlar odakta ve zihninde bir değişiklik yarattı. Bir çalışan, kış aylarında fanların makineyi soğuttuğunu fark ettiğinde, bunun gerekli olup olmadığını sorgulayarak ekstra maliyetlerin önüne geçti. Ve şirket sonuç olarak yıllık olarak 750.000 ABD Doları tasarruf sağladı.

Kültürünüzü Oluşturun

Her ne kadar zorlu, çok boyutlu ve zaman isteyen bir durum olsa da bir işletmenin kültürel durumu güçlü bir duygusal kaynaklar dizisi oluşturur. İşletme kültürü bazen arka planda fark edilmezken, bazen bariz bir olgudur. Eğer kültüre saygı duyuyor ve en iyi şekilde nasıl yararlanabileceğinizi biliyorsanız, bunu bir enerji kaynağı haline getirerek güçlü bir işletme haline gelebilirsiniz.

Kültürü oluşturmaya başlamanın en iyi yolu, kendinize bir dizi soru sormaktır: Çalışanlarınızın ne yaptığını belirleyen en önemli duygular nelerdir? Stratejik ve operasyonel zorunlukları yerine getirmek için en az kaç davranış değişikliği önemlidir? Belirleyebileceğiniz gayri resmi liderler kimlerdir?

Kültürel değişimlerin zorluklarından birisi de hızlı hareket eden rakipler karşısında yavaş kalındığının düşünülmesi. Ancak, kültürel değişimler bir devrim değil evrim sürecidir. Eğer kültürü oluşturmaya kararlı ve tutarlıysanız işletmenizin rekabet hızını arttırabilirsiniz.

İnfoloji Yönetim Danışmanlığı
iletisim@infoloji.com

Kaynak: Bu yazı Strategy+Business’tan çevrilerek yeniden derlenmiştir.